Đại lý doanh số lớn nhất có phải là đại lý mang lại lợi nhuận cao nhất?

Mỗi tháng bạn đều có bảng xếp hạng đại lý theo doanh số. Đại lý đứng đầu bảng thường được nhắc tên trong cuộc họp, được ưu tiên giao hàng khi cháy kho, được duyệt chiết khấu cao hơn khi họ đề nghị, và được đội bán hàng chăm kỹ nhất. Điều đó nghe hợp lý: họ mua nhiều nhất.

Nhưng có một câu hỏi mà bảng xếp hạng đó không trả lời được. Sau khi trừ chiết khấu, thưởng doanh số, chi phí giao hàng, và khoảng thời gian tiền nằm chờ trong công nợ, đại lý đứng đầu bảng doanh số có còn đứng đầu bảng lợi nhuận không? Với nhiều nhà phân phối, câu trả lời là không, và khoảng cách giữa hai bảng thường lớn hơn dự đoán.

#Doanh số dễ đếm, lợi nhuận theo đại lý thì không

Lý do bảng doanh số phổ biến đến vậy rất đơn giản: nó nằm sẵn trong phần mềm bán hàng. Xuất báo cáo, nhóm theo đại lý, cộng lại là xong.

Lợi nhuận theo từng đại lý thì ngược lại. Nó đòi bạn cộng đủ những khoản chi phí đang nằm rải rác: chiết khấu ghi trên hóa đơn, thưởng doanh số chốt cuối quý trong file của kế toán, chi phí giao hàng ở bảng kê vận chuyển, hàng đổi trả trong sổ kho, và chi phí vốn cho công nợ thì thường không được ghi ở đâu cả. Mỗi mảnh nằm một nơi, nên hầu như không ai ngồi ghép chúng lại theo từng đại lý.

Hệ quả là phần lớn quyết định về đại lý được đưa ra dựa trên con số duy nhất có sẵn. Đại lý xin thêm chiết khấu, bạn nhìn doanh số thấy lớn nên duyệt. Đại lý yêu cầu giao gấp trong ngày, bạn nhìn doanh số thấy quan trọng nên cho xe chạy. Từng quyết định đều hợp lý nếu nhìn riêng lẻ, nhưng cộng dồn cả năm thì chúng có thể đã bào mòn gần hết phần lãi trên chính những đại lý bạn ưu tiên nhất.

#Chi phí phục vụ: phần bị bỏ quên trong công thức

Khái niệm cần thêm vào đây gọi là chi phí phục vụ, tiếng Anh là cost-to-serve, tức toàn bộ chi phí bạn bỏ ra để bán và giao hàng cho một đại lý cụ thể, ngoài giá vốn hàng hóa. Công thức vì vậy có ba tầng:

Doanh thu, trừ giá vốn, ra lãi gộp. Lãi gộp trừ chi phí phục vụ, ra lợi nhuận thật của đại lý đó.

Phần hay bị bỏ sót nằm ở tầng thứ ba. Với mô hình phân phối, chi phí phục vụ thường gồm những khoản sau:

1. Chiết khấu và thưởng doanh số. Theo mô tả của MobiWork về chính sách phân phối tại Việt Nam, chiết khấu trên hóa đơn dao động rất rộng tùy ngành, có nơi khoảng 1,5%, có nơi lên tới 9% đến 12%, và cộng thêm các chỉ tiêu thưởng khác thì tổng chi phí chính sách có thể lên đến khoảng 15% doanh thu. Đây thường là khoản lớn nhất, và cũng là khoản dễ được duyệt nhất trong một cuộc gọi.
2. Chi phí giao hàng và kho vận. Một đại lý đặt một đơn lớn mỗi tuần và một đại lý đặt bốn đơn nhỏ mỗi tuần có thể có doanh số bằng nhau, nhưng chi phí giao gấp bốn lần. Đơn gấp trong ngày còn đắt hơn nữa.
3. Thời gian của đội bán hàng: số lần ghé thăm, số cuộc gọi xử lý khiếu nại, thời gian làm lại chứng từ. Khoản này ít khi được quy ra tiền, nhưng nó là chi phí thật.
4. Hàng đổi trả và hư hỏng. Tỷ lệ đổi trả thường chênh nhau đáng kể giữa các đại lý, và nó ăn thẳng vào lãi gộp.
5. Chi phí vốn nằm trong công nợ. Một đại lý trả tiền ở ngày thứ 85 đang giữ vốn của bạn lâu gần gấp ba lần một đại lý trả ở ngày thứ 30, và số vốn đó nếu không bị giữ thì đã quay vòng nhập lô hàng tiếp theo.

Khoản thứ năm nối bài này với bài toán công nợ của nhà phân phối: công nợ không chỉ là vấn đề dòng tiền, nó còn là một dòng chi phí thật trong bảng lợi nhuận của từng đại lý. Một đại lý trả chậm không chỉ làm bạn căng tiền, họ còn đang bào vào biên lợi nhuận của chính đơn hàng họ mua.

#Một ví dụ bằng số

Toàn bộ số dưới đây là số minh họa. Giả sử lãi gộp của bạn khoảng 18% doanh thu, và chi phí vốn khoảng 8% một năm.

Đại lý A đứng đầu bảng doanh số với 1,2 tỷ một năm. Họ được chiết khấu và thưởng tổng cộng 12%, đặt đơn nhỏ ba lần mỗi tuần, và thường trả tiền ở khoảng ngày thứ 85.

• Lãi gộp: khoảng 216 triệu.
• Trừ chiết khấu và thưởng 12%, khoảng 144 triệu. Còn lại khoảng 72 triệu.
• Trừ chi phí giao hàng cho hơn 150 lượt giao lẻ, khoảng 40 triệu. Còn lại khoảng 32 triệu.
• Trừ chi phí vốn cho khoảng 280 triệu công nợ nằm chờ, khoảng 20 triệu.
• Còn lại khoảng 12 triệu một năm.

Đại lý B nằm giữa bảng với 600 triệu, chỉ bằng một nửa. Họ nhận chiết khấu 5%, gom đơn một lần mỗi tuần, và trả tiền đều ở khoảng ngày thứ 30.

• Lãi gộp: khoảng 108 triệu.
• Trừ chiết khấu 5%, khoảng 30 triệu. Còn lại khoảng 78 triệu.
• Trừ chi phí giao hàng cho khoảng 50 lượt giao gom, khoảng 12 triệu. Còn lại khoảng 66 triệu.
• Trừ chi phí vốn cho khoảng 49 triệu công nợ nằm chờ, khoảng 4 triệu.
• Còn lại khoảng 62 triệu một năm.

Đại lý B có doanh thu bằng một nửa nhưng mang về lợi nhuận cao hơn A khoảng 5 lần. Nếu chỉ nhìn bảng doanh số, bạn sẽ tiếp tục ưu tiên A, tiếp tục duyệt chiết khấu cho A, và tiếp tục cho xe chạy lẻ theo yêu cầu của A. Mỗi lần như vậy, khoảng 12 triệu lợi nhuận mỏng manh kia lại mỏng thêm, và hoàn toàn có khả năng nó đã âm mà chưa ai biết.

#Đường cong lợi nhuận lũy kế: mẫu hình lặp lại ở nhiều doanh nghiệp

Khi các doanh nghiệp bắt đầu tính lợi nhuận theo từng khách hàng, họ thường gặp cùng một hình dạng. Xếp toàn bộ khách hàng từ lãi nhất đến lỗ nhất rồi cộng dồn lợi nhuận theo thứ tự đó, bạn được một đường đi lên rất nhanh, đạt đỉnh, rồi đi xuống ở phần đuôi. Hình dạng này gọi là đường cong lợi nhuận lũy kế, tiếng Anh là whale curve, vì trông giống lưng một con cá voi.

Nghiên cứu của hai giáo sư Harvard, Robert Kaplan và V.G. Narayanan, mô tả mẫu hình đó cụ thể hơn quy tắc 80/20 quen thuộc: nhóm khoảng 20% khách hàng lãi nhất thường tạo ra khoảng 150% đến 300% tổng lợi nhuận, nhóm giữa khoảng 60% đến 70% gần như hòa vốn, còn nhóm khoảng 10% đến 20% kém nhất kéo đi khoảng 50% đến 200% tổng lợi nhuận. Các nguồn đưa ra biên độ hơi khác nhau, nên hãy đọc đây như một mẫu hình định tính, không phải hằng số áp cho mọi ngành.

Điều đáng chú ý nằm ở chỗ nhóm dẫn đầu tạo ra hơn 100% tổng lợi nhuận. Nghe có vẻ vô lý, nhưng nó chỉ có thể đúng nếu phần còn lại đang lấy đi bớt: con số lợi nhuận cuối năm là kết quả sau khi nhóm lãi nhất đã bù lỗ cho nhóm kém nhất, và vì báo cáo cộng tất cả lại thành một dòng duy nhất, phần bù đó không hiện ra ở đâu cả. Với một nhà phân phối có vài chục đến vài trăm đại lý, điều này có nghĩa là một phần danh sách đại lý có thể đang không sinh lời, và chừng nào chưa tách ra theo từng đại lý, câu hỏi mình đang bù cho ai vẫn còn bỏ ngỏ.

#Cách dựng bảng lợi nhuận theo đại lý

Bạn không cần phần mềm mới, chỉ cần một file gom đủ năm mảnh:

1. Doanh thu và giá vốn theo đại lý trong 12 tháng gần nhất, thường đã có sẵn trong phần mềm bán hàng.
2. Chiết khấu và thưởng thật đã trả. Chú ý phần thưởng chốt cuối quý, vì nó nằm ngoài hóa đơn và hay bị bỏ sót.
3. Chi phí giao hàng phân bổ theo số lượt giao, không theo doanh thu. Đây là điểm mấu chốt: phân bổ theo doanh thu làm đại lý đặt đơn nhỏ nhiều lần trông rẻ ngang đại lý gom đơn, tức là giấu đi đúng thứ bạn đang tìm.
4. Công nợ quy ra tiền: dư nợ bình quân nhân với chi phí vốn một năm. Nếu đang vay ngân hàng, dùng chính lãi suất đó.
5. Hai bảng xếp hạng đặt cạnh nhau, một theo doanh số, một theo lợi nhuận. Những đại lý đổi chỗ nhiều nhất chính là danh sách việc cần làm.

Mức chính xác không cần tuyệt đối. Một ước tính hợp lý cho từng khoản đã đủ để lộ ra thứ tự đúng, và thứ tự mới là cái bạn cần để quyết định.

#Đại lý đang lỗ: đổi cách phục vụ trước khi nghĩ đến cắt bỏ

Khi bảng lợi nhuận hiện ra và một vài đại lý âm, phản ứng đầu tiên thường là tính chuyện dừng hợp tác. Đó hiếm khi là bước đi đúng. Phần lớn đại lý đang lỗ có thể chuyển thành có lãi bằng cách đổi cách phục vụ, chứ không phải bằng cách bỏ đi: doanh thu của họ vẫn gánh một phần chi phí cố định của kho và đội ngũ, và một đại lý bị cắt là một đại lý mà đối thủ sẽ tiếp quản.

Bốn hướng điều chỉnh thường dùng:

• Mức đơn tối thiểu. Chi phí giao gần như cố định cho mỗi lượt, nên đơn càng nhỏ thì tỷ lệ chi phí trên doanh thu càng cao. Một mức đơn tối thiểu hợp lý sẽ tự động gom đơn lại.
• Lịch giao cố định theo tuyến. Mỗi khu vực có ngày giao cố định thay vì giao theo yêu cầu phát sinh. Đại lý vẫn được phục vụ đầy đủ, còn chi phí một lượt giao giảm rõ.
• Phụ phí cho đơn gấp. Không phải để phạt, mà để đưa chi phí thật về đúng nơi tạo ra nó. Khi đơn gấp có giá, số đơn gấp thường giảm hẳn, vì phần lớn chúng vốn không thật sự gấp.
• Gắn chiết khấu với điều kiện thanh toán: chiết khấu cao đi kèm công nợ ngắn, hoặc thêm một mức nhỏ cho đại lý trả sớm.

Điểm chung của cả bốn hướng là chúng đổi cấu trúc phục vụ, không đổi mối quan hệ. Bạn vẫn giữ đại lý, vẫn giữ doanh số, nhưng thôi trả tiền cho một cách phục vụ đắt hơn phần lãi nó mang lại.

#Bắt đầu từ 10 đại lý lớn nhất

Chưa cần cả danh sách. Tính đủ năm khoản chi phí ở trên cho 10 đại lý đầu bảng doanh số, đặt hai bảng xếp hạng cạnh nhau, rồi chọn một đại lý tụt sâu nhất và thử một điều chỉnh duy nhất, ví dụ mức đơn tối thiểu. Đo lại sau một quý. Một thay đổi có số đo đứng sau vẫn hơn một kế hoạch lớn không ai thực hiện.

Việc này dựa trên một điều kiện: dữ liệu bán hàng, chi phí giao hàng và công nợ phải gặp được nhau ở cùng một chỗ, theo cùng một mã đại lý. Khi mỗi mảnh nằm ở một file khác nhau và không có mã chung, việc ghép chúng lại luôn là một buổi làm thủ công dài, nên nó không bao giờ được làm đều. Đây là cùng một gốc với vấn đề trong bài năm công cụ dữ liệu nhưng không có cầu nối, và cũng là lý do nhiều báo cáo được dựng ra rồi không ai mở tới.

#Tóm lại

Bảng xếp hạng đại lý theo doanh số cho biết ai mua nhiều nhất, không phải ai mang tiền về nhiều nhất. Khoảng cách giữa hai câu hỏi đó là chi phí phục vụ: chiết khấu, thưởng doanh số, số lượt giao, hàng đổi trả, và chi phí vốn nằm chờ trong công nợ.

Khi cộng đủ những khoản này vào từng đại lý, thứ tự thường đảo lại đáng kể, và một mẫu hình quen thuộc hiện ra: một nhóm nhỏ gánh phần lớn lợi nhuận, một nhóm giữa gần như hòa vốn, và một nhóm cuối đang lặng lẽ ăn vào phần lãi đó. Hầu hết doanh nghiệp phân phối đều có hình dạng này, nên không có gì bất thường. Khác biệt chỉ nằm ở chỗ ai nhìn thấy nó và ai chưa.

Nếu bạn muốn biết bảng xếp hạng đại lý của mình trông thế nào khi tính đủ chi phí phục vụ, đặt lịch rà soát 30 phút. Chúng tôi sẽ xem qua cách bạn đang ghi nhận doanh thu, chiết khấu và công nợ theo đại lý, và chỉ ra phần lợi nhuận đang bị che đi.